 4 thuật dùng người của “siêu lãnh đạo”
Trong quá trình nghiên cứu hàng thập kỷ, GS. Sydney Finkelstein của Trường kinh doanh Tuck (thuộc Đại học Dartmouth, Mỹ), tác giả cuốn Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent nhận thấy, thông thường, hơn một nửa những người cùng đứng đầu một lĩnh vực nào đó đều từng làm việc cho cùng một nhà lãnh đạo giỏi.
Chẳng hạn, từ năm 1994 – 2004, 9 trong số 11 nhà điều hành từng làm việc với nhà sáng lập Larry Ellison tại Oracle đều trở thành CEO, COO hoặc chủ tịch tại các công ty/tổ chức khác.
Nhằm tìm hiểu bí quyết của những “siêu lãnh đạo” này, GS. Sydney Finkelstein đã nghiên cứu hàng ngàn bài báo, những cuốn sách liên quan và thực hiện hơn 200 cuộc phỏng vấn để xác định những điểm chung, khuynh hướng hành vi và tất cả những dữ kiện hữu ích để giải thích lý do vì sao họ có khả năng siêu phàm đến nỗi vừa thúc đẩy sự phát triển của công ty vừa nâng bước thành công cho cả những thuộc cấp của mình.
Sau quá trình nghiên cứu, GS. Sydney Finkelstein phát hiện ra rằng, những nhà lãnh đạo tài ba có xu hướng cực kỳ tự tin, thích cạnh tranh, giàu trí tưởng tượng và không ngại thể hiện con người thực của mình. Tuy nhiên theo GS. Sydney Finkelstein, điều quan trọng nhất ông nhận thấy là những điểm chung trong thuật dùng người của những “siêu lãnh đạo” này. Đó là:
Tập trung vào sự thông minh, sáng tạo và linh hoạt
Nhà lãnh đạo giỏi luôn tìm kiếm nhân tài có vẻ khác thường – những người không chỉ đơn thuần có khả năng phát triển việc kinh doanh mà còn có thể viết nên một định nghĩa mới về thành công.
Lorne Michaels – nhà sản xuất của Saturday Night Live đã từng nói: “Nếu một lúc nào đó, bạn nhìn quanh căn phòng và nghĩ: “Chúa ơi, những người này thật tuyệt vời”, nhiều khả năng là bạn đã ngồi đúng phòng rồi”.
Nhà lãnh đạo giỏi luôn có phương thức khác biệt để phát triển nhân viên. Một cấp dưới thân tín của Larry Ellison cho biết, sức mạnh lớn nhất của Ellison là “giúp những người cá biệt tạo nên những điều tưởng chừng như không thể”.
Trước khi thành lập các công ty bất động sản riêng, C. Ronald Blankenship và R. Scot Sellers đều từng làm việc cho ông trùm bất động sản Bill Sanders. Blankenship và Sellers cho biết, Sanders thích tuyển dụng những người “thông minh gấp 4 lần” ông ấy và luôn nhấn mạnh rằng: “Nếu không tuyển dụng những người tuyệt vời, bạn không nên tuyển dụng ai cả”.
Trao cơ hội cho những người có vẻ ít tiềm năng
Nhà lãnh đạo giỏi có cách tư duy cởi mở và không ngại trao cơ hội cho những người có vẻ như không phải là “ứng viên vàng”. Chẳng hạn, tại gã khổng lồ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe HCA, nhà đồng sáng lập Tommy First đôi khi chọn những chuyên gia vật lý trị liệu vào hàng ngũ lãnh đạo, đơn giản chỉ vì ông “phát hiện ra một điều gì đó đặc biệt ở họ”.
Những “siêu lãnh đạo” thường bỏ qua quá trình phỏng vấn thông thường, thay vào đó, họ đặt những câu hỏi có vẻ kỳ quặc rồi sau đó quan sát ứng viên. Tỷ phú thời trang Ralph Lauren là một ví dụ điển hình. Khi gặp gỡ ứng viên, ông sẽ yêu cầu họ nói về trang phục mình đang mặc và giải thích lý do vì sao lại chọn trang phục đó.
Sáng tạo
Tại Industrial Light & Magic, nhân viên của nhà sáng lập George Lucas thậm chí còn không có mô tả công việc. Nhiệm vụ của họ đối với từng dự án được phân công hoàn toàn phụ thuộc vào nhu cầu thực tiễn và yếu tố nhân sự tại thời điểm đó.
Điều này có vẻ đi ngược lại với kiểu quản lý nhân sự truyền thống nhưng nó phản ánh cách tư duy sáng tạo mà những nhà lãnh đạo tài ba thường áp dụng vào tất cả những thứ họ làm.
Chấp nhận sự ra đi của người tài
Người thông minh, sáng tạo và linh hoạt có khuynh hướng phát triển sự nghiệp nhanh nên đôi khi họ muốn rời khỏi công ty hiện tại để mau tiến bộ. Nhà lãnh đạo giỏi luôn chấp nhận thực tế đó vì hiểu rằng chất lượng nhân tài trong đội ngũ quan trọng hơn sự ổn định, và xem sự luân chuyển con người như một cơ hội để tìm kiếm những “ngôi sao” mới.
Vào năm 1997, Hãng National Geographic đã ngỏ lời mời Richard Allen về làm lãnh đạo một bộ phận. Lúc đó, Richard Allen đang là thuộc cấp thân tín của John Hendricks – nhà sáng lập Discovery Communications. Dù hoàn toàn có thể nhưng Hendricks đã không cố gắng giữ Allen lại vì ông muốn có một người bạn lãnh đạo công ty đối thủ của mình. “Đây là dấu hiệu của một tinh thần hào phóng”, Richard Allen nói.
Tinh thần hào phóng này còn góp phần tạo nên “danh thơm tiếng tốt” cho những nhà lãnh đạo tài ba, khi thuộc cấp của họ thành công ở cả công ty cũ lẫn công ty mới. Nhờ đó, dù không cần chủ động tuyển dụng nhưng nhân tài vẫn tự tìm đến họ.
|