 CEO Levi's chia sẻ chiến lược kinh doanh hiệu quả cho thương hiệu mang tính biểu tượng -phần 1
Tôi đã dành 28 năm làm quản trị thương hiệu cho tập đoàn Procter & Gamble. Ở vị trí ấy, tôi đã từng dẫn dắt thương vụ sáp nhập của P&G với Gillette trị giá 57 tỷ USD. Sau đó, tôi cũng là người điều hành chiến lược cho thương hiệu này trong 6 năm. Đây là một trong những thương hiệu mang lại nhiều lợi nhuận nhất của P&G.
Vào cuối 2010, khi tiến hành cuộc họp hàng quý với đội ngũ lãnh đạo của P&G tại Bắc Kinh, tôi nhận được một cuộc gọi từ chuyên gia săn đầu người quen biết. Cô nói: "Tôi có một thứ mà ông có thể quan tâm". “OK, là gì?" tôi hỏi. “Levi Strauss,” cô đáp. Và tôi chỉ có thể trả lời với một chữ: “Wow!”
Rất hiếm thương hiệu trở thành biểu tượng như Levi’s, và Levi Strauss là một trong những công ty lâu đời nhất của Mỹ. Đây là thương hiệu đã cùng tôi lớn lên và có nhiều gắn kết về cảm xúc.
Tại Mỹ, câu chuyện của thương hiệu Levi's đã quá nổi tiếng. Là một nhà bán lẻ trong suốt làn sóng đào vàng của California, Levi Strauss đạt cột mốc quan trọng vào những năm 1870 khi được cấp bằng sáng chế cho phát minh dùng đinh tán để cố định đồ denim, qua đó, phát minh ra quần jean xanh.
Song, tôi đã rất ngạc nhiên khi tiến hành nghiên cứu để chuẩn bị cho cuộc gặp đầu tiên với Chủ tịch Hội đồng quản trị của hãng. Tôi đoán rằng Levi Strauss có lợi nhuận khoảng 10 tỷ USD. Nhưng thực tế, doanh số bán hàng chỉ đạt mức cao nhất là 7 tỷ USD trong năm 1997 và rơi xuống mức 4,1 tỷ USD trong 5 năm. Từ 2001 đến 2010, họ chưa bao giờ chạm mốc 4,5 tỷ USD. Càng nghiên cứu về lịch sử gần đây của công ty, tôi càng nhận ra sự thất thường trong kết quả tài chính trong một thập niên qua. Tôi cũng không nhớ được bất cứ quảng cáo nào của Levi's.
Sau một buổi tối dài với Chủ tịch của Levi Strauss, tôi nhận thấy đây là một cơ hội lớn. Ở độ tuổi 54, tôi sẵn sàng cho một sự thay đổi lớn. Khi quyết định nhận vị trí CEO của Levi's, tôi muốn để lại một di sản trong sự nghiệp và đưa công ty vĩ đại trở lại.
“Sống với Levi’s”
Khi nhận chức, vào tháng 9/2011, tôi gần như chỉ làm một việc duy nhất là lắng nghe.
Tôi đã gặp riêng từng thành viên trong nhóm 60 giám đốc điều hành cấp cao của Levi's. Tôi đã email trước cho từng người các câu hỏi như:
Theo ông/bà, ba điều chúng ta không nên thay đổi là gì? Ba điều gì chắc chắn phải thay đổi? Điều duy nhất ông/bà hy vọng tôi sẽ làm là gì? Điều duy nhất ông/bà e ngại tôi có thể sẽ làm là gì?
Sau gần 20 cuộc gặp, tôi bắt đầu nhận rõ vấn đề lúc ấy của công ty. Khi trao đổi về công việc của từng người đang gắn kết như thế nào với chiến lược của Levi’s, tôi nhận thấy có nhiều khoảng trống. Rõ nhất là các giám đốc điều hành đang hoạt động theo những hướng rất khác nhau. Sự thiếu vắng một chiến lược rõ ràng là điều không còn bàn cãi.
chiến lược kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mang tính biểu tượng, Levi's, bí quyết kinh doanh của CEO
Phòng nghiên cứu sản phẩm của Levi's
Tuy nhiên, có hai trường hợp khác cũng làm tôi bị "sốc".
Một là tại cuộc họp với toàn thể nhân viên ở hội trường trụ sở chính, khi tôi hỏi “Có bao nhiêu bạn ở đây tin rằng công ty đang hoạt động hiệu quả?” thì 3/4 nhân viên ở đó đã giơ tay lên. Tôi đã bị sốc. Đội ngũ nhân viên đang không nhận thấy sự nguy cấp của chuyện kinh doanh kém hiệu quả. Văn hóa công ty cũng thiếu vắng sự kỷ luật trong tài chính và quản lý dữ liệu khách hàng.
Sau câu hỏi đó, tôi chia sẻ lý do tôi tin rằng công ty đang không đạt hiệu quả cao và vì sao chúng ta cần một cơ chế để kinh doanh tốt hơn. Sự thành công đang đòi hỏi một thay đổi lớn trong văn hoá công ty.
Sự ngạc nhiên thứ hai đến từ số lượng thành viên quản trị tôi cần phải thay thế tại Levi's. Khi tiếp quản, tôi có 11 nhân viên báo cáo trực tiếp. Chỉ trong 28 tháng, 9/11 nhân viên này đã ra đi, và chỉ có một trong hai người còn lại vẫn trụ đến nay. Giờ đây, chúng tôi đã có được một đội ngũ điều hành chất lượng hàng đầu thế giới, sẵn sàng đối đầu với bất cứ thương hiệu đối thủ nào.
Cùng thời điểm tìm hiểu chuyện gì đang diễn ra bên trong Levi Strauss, tôi cũng nghiên cứu về thị trường và tâm lý khách hàng của công ty.
Tháng thứ hai ở vị trí CEO Levi's, tôi đến Bangalore và đề nghị chi nhánh địa phương thu xếp cho tôi một chuyến đến thăm nhà của một khách hàng. Chuyến viếng thăm này có tính chất của một cuộc phỏng vấn sâu về hành vi của người tiêu dùng, bắt đầu bằng câu hỏi chung về phong cách sống, sở thích, sau đó thu hẹp dần về cách người tiêu dùng sử dụng sản phẩm và góc nhìn với các dòng sản phẩm của nhãn hàng. Đây là điều tôi đã từng thực hiện rất nhiều tại P&G vì nó vô cùng hữu ích để hiểu được tâm tư của người mua.
Vị khách tôi gặp là một nữ chuyên gia 29 tuổi thuộc tầng lớp trung lưu. Cô sống với cha mẹ trong căn hộ có máy lạnh và sàn nhà lát đá hoa cương. Người phụ nữ này dùng tiếng Anh hoàn hảo và đã từng học tại Cambridge (Anh). Cô có khoảng 10 chiếc quần jean của các hãng Hudson, Guess, Calvin Klein... Cô đã lấy từng chiếc quần jean ra khỏi tủ quần áo và chia sẻ với tôi: đâu là chiếc quần cô thích, đâu là chiếc cô không thích, và cô mặc chúng vào những dịp nào.
Cuối cùng, cô nói về hai chiếc quần của Levi’s. Cô chỉ vào một chiếc quần và nói: “Đây là chiếc quần tôi thường mặc mỗi ngày, như khi đi gặp hội bạn gái của mình”. Sau đó, cô chỉ vào chiếc quần thứ hai và nói: “Còn đây là chiếc quần tôi mặc ở trường đại học. Tuy không còn mặc vừa nữa nhưng tôi không thể bỏ chúng đi vì những ký ức đã từng có”.
Tôi vẫn còn nổi da gà khi nhớ lại khoảnh khắc cô nói câu tiếp theo, rằng: “Bạn có thể sẽ mặc nhiều chiếc quần jean khác, nhưng bạn sẽ chỉ sống với Levi’s”. Đối với tôi, câu nói ấy chính là sức mạnh cốt lõi của thương hiệu chúng tôi.
"Live in Levi's" (tạm dịch: Sống với Levi's) về sau đã trở thành tagline (tạm dịch: khẩu hiệu) cho một chiến dịch quảng cáo của chúng tôi. Câu chuyện này là một ví dụ sống động về giá trị của chuyện lắng nghe người tiêu dùng.
Nguồn: https://baomoi.com/
|