Vai trò của lãnh đạo trong tăng cường tính sáng tạo

 

 

Câu hỏi đặt ra là liệu có kiểu lãnh đạo với những đặc điểm cá nhân nhất định, có khả năng nuôi dưỡng tính sáng tạo của người dưới quyền? Basadur (2004) cho rằng người

 

 

 

ðộng cơ sáng tạo cá nhân của người lãnh đạo được coi là yếu tố thúc đẩy hoạt động sáng tạo của chính họ và của cả tổ chức (Amabile, 1996). Có một vài nghiên cứu xem xét định hướng động cơ của người lãnh đạo trong mối quan hệ với tính sáng tạo của người dưới quyền. Kết quả nghiên cứu của Farris (1988) cho thấy sản phẩm sáng tạo của tổ chức có xu hướng tăng lên khi người lao động được thúc đẩy bởi động cơ nội sinh được làm việc với người quản lý cũng được thúc đẩy bởi động cơ nội sinh.

 

Hành vi của người lãnh đạo

Người lãnh đạo sáng tạo làm gì để hỗ trợ sáng tạo? Mặc dù tự chủ là một yêu cầu cần thiết đối với hoạt động sáng tạo, vẫn cần một cơ chế nhất định cho phép người dưới quyền tham gia, được hỗ trợ, chia sẻ và sáng tạo. Một trong những biểu hiện hành vi của người lãnh đạo tác động đến tính sáng tạo của tổ chức là sự hỗ trợ của họ đối với hoạt động sáng tạo của người dưới quyền. Nghiên cứu của Amabile và đồng nghiệp (2004) đã chỉ ra một số loại hình hỗ trợ dẫn đến sáng tạo như hỗ trợ tinh thần và hỗ trợ công cụ cho hoạt động sáng tạo của người lao động. Mumford và đồng nghiệp (2002) đã chỉ ra 3 loại hình hỗ trợ cơ bản: hỗ trợ ý tưởng, hỗ công việc và hỗ trợ xã hội. Mặc dù các nghiên cứu có thể tập trung vào một loại hình hỗ trợ nào đó, người lao động cuối cùng phải nhận được tất cả các loại hỗ trợ này mới có thể sáng tạo được.

 

Theo Kanter (1988), khi tham gia vào hoạt động đổi mới trong tổ chức, người lãnh đạo trước hết phải đóng vai trò cung cấp những hỗ trợ nguồn lực cũng như hỗ trợ chính trị để người dưới quyền tham gia vào các hoạt động đổi mới, sáng tạo trong quá trình làm việc. Zhou (2008) thì chỉ ra rằng người lãnh đạo còn phải đưa ra phản hồi về sự phát triển và cung cấp thông tin, nguồn tài chính và những hỗ trợ khác cần thiết cho người lao động sáng tạo.

 

Trong một nghiên cứu khác, George và Zhou (2007) đã phát hiện thấy khi người lãnh đạo cam kết bằng hành vi trong quan hệ liên nhân cách, họ có thể khơi dậy ở người dưới quyền sự tin tưởng, xúc cảm dương tính trong mối quan hệ với sáng tạo. Người lãnh đạo còn khuyến khích sáng tạo bằng sự ghi nhận, đánh giá những cố gắng của người lao động, biểu dương, khen thưởng cá nhân và tập thể có kết quả sáng tạo cao.

 

 

 

Người lãnh đạo còn thể hiện sự ủng hộ bằng chính sự tham gia của họ vào việc tạo ra “ý tưởng mới về công việc” hay chính các hoạt động đổi mới mà người lao động cam kết thực hiện. Madjar và đồng nghiệp (2002) đã phát hiện thấy các hình thức hỗ trợ khác nhau của người quản lý đối với hành động sáng tạo như thảo luận những ý tưởng cải tiến trong công việc với người lao động hay đưa ra những thông tin phản hồi về những ý tưởng mới liên quan đến mức độ sáng tạo trong thực thi công việc.

 

Người lãnh đạo nếu đã từng là người lao động sáng tạo thường là tấm gương sáng tạo để những người dưới quyền noi theo; họ trở thành động lực của sáng tạo và đổi mới. ðể đưa người lao động đến sáng tạo, điều quan trọng là hành động của người lãnh đạo phản ánh giá trị và kỳ vọng đối với hoạt động sáng tạo và đầu ra của nó. Việc tăng cường năng lực sáng tạo, đổi mới của bản thân người lãnh đạo có giá trị khuyến khích to lớn khi họ cam kết thực hiện các hoạt động giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.

 

Các mối quan hệ của người lãnh đạo

Kahn (1990) giải thích rằng lãnh đạo có thể tạo ra những kết nối mạnh mẽ để duy trì quan hệ tương tác mềm dẻo, khuyến khích mạo hiểm và khám phá. Khi người dưới quyền trải nghiệm mối quan tâm của người lãnh đạo, họ đương đầu hiệu quả hơn với tính bất định và họ say sưa, đắm mình vào công việc để đi đến sáng tạo.

 

2.Những chức năng cơ bản của người lãnh đạo, người sáng tạo và đổi mới

Người lãnh đạo, người thực hiện đổi mới tổ chức

Bản chất của người lãnh đạo đổi mới được Leithwood (1994) chỉ ra như sau: người lãnh đạo đổi mới trước hết phải là người xác định được tầm nhìn mới và truyền bá tầm nhìn đó trong cả tổ chức; người lãnh đạo thực thi đổi mới xác định mục tiêu đổi mới, giúp mọi người chấp nhận mục tiêu đổi mới, khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên, giúp họ làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu chung.

 

Dunphy & Stage (1992) nói ngắn gọn về đặc trưng của người lãnh đạo đổi mới: họ tạo ra tầm nhìn mới cho tương lai của tổ chức, truyền bá tầm nhìn đó đến các thành viên tổ chức, đến những người liên đới và hiện thực hoá tầm nhìn đó. Trước hết người lãnh đạo tạo ra tầm nhìn mới về tương lai của tổ chức, tạo ra “giấc mơ về tương lai” và tạo ra “giấc mơ” ở người khác. Người lãnh đạo đổi mới truyền bá tầm nhìn mới tới những người dưới quyền. Họ chia sẻ niềm tin về tương lai với đội ngũ quản lý, tạo ra mối quan hệ dựa trên những đối thoại trực tiếp, lắng nghe, phá bỏ ngăn cách hành chính. Người lãnh đạo đổi mới, sau đó hiện thực hoá tầm nhìn đã tạo ra về tổ chức, doanh nghiệp. Công việc này rất khó khăn vì cần đến sự kiên nhẫn và làm việc chăm chỉ để tạo ra sự thay đổi. Người lãnh đạo phải tạo ra đội ngũ quản lý làm việc hiệu quả, xây dựng kế hoạch và đặt ra mục tiêu sáng tạo và giao trách nhiệm cho cán bộ và đảm bảo cán bộ và

 

 

 

người lao động làm việc đúng lĩnh vực mà họ có năng lực. Một triết lý, một hệ thống niềm tin, thái độ mới được thiết lập là cơ sở quan trọng cho những thói quen, hành vi mới trong doanh nghiệp, tổ chức.

 

Người lãnh đạo tạo động lực cho sáng tạo, đổi mới trong doanh nghiệp

Theo Koontz, O’donnell & Werihich (1992), lãnh đạo được hiểu như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Những người dưới quyền có xu hướng tuân theo người lãnh đạo mà họ cho là có khả năng đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của họ. Người lãnh đạo không những phải đáp ứng các động cơ thúc đẩy mà phải khơi dậy, khuyến khích phát triển những động cơ phù hợp. Trên phương diện này, người lãnh đạo phải có khả năng nhận thức những động cơ thúc đẩy khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau, ở những con người khác nhau, khả năng kích thích người khác sử dụng toàn bộ sức lực của mình cho công việc và khả năng hành động theo một phương pháp tạo ra bầu không khí hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy động cơ.

 

Người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để tăng cường động cơ sáng tạo. Các lý thuyết xác định mục tiêu cho rằng người quản lý phải hiểu được người dưới quyền, biết họ có mục tiêu gì và thông tin về việc họ đang làm gì để theo đuổi mục tiêu đó. ðể người lao động chấp nhận mục tiêu của tổ chức cần khuyến khích sự tham gia của họ vào việc xác định mục tiêu đó. Mục tiêu phải được các thành viên trong tổ chức chấp nhận và được cho là khả thi. Khi mọi người được thuyết phục chấp nhận mục tiêu của tổ chức như mục tiêu của riêng mình, ở họ sẽ xuất hiện động cơ nội sinh có tác động tích cực tới việc đạt được mục tiêu đổi mới chung của tổ chức.

 

Người lãnh đạo cá nhân hoá việc khen thưởng nhằm đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân. Việc trả công lao động nên dựa vào kết quả công việc sáng tạo. Những khuyến khích, khen thưởng tác động vào động cơ nội sinh sẽ hữu ích cho tăng cường sáng tạo của cá nhân và tổ chức.